新城控股:萬科和萬達結合之下商業模式如何玩轉?

發布日期::2019-06-18瀏覽次數:33

摘要:房地產行業中有一家公司近幾年的表現十分亮眼,銷售增速領先行業,它就是被稱為“小萬科+小萬達”的新城控股。

房地產行業中有一家公司近幾年的表現十分亮眼,銷售增速領先行業,它就是被稱為“小萬科 小萬達”的新城控股。“小萬科”是因為新城在住宅領域學到了萬科的高周轉(甚至比萬科周轉得還快),“小萬達”是因為新城在商業地產領域模仿萬達的大型綜合體(也挖了萬達的前高管)。本文試著去找房網從新城控股特有的商業模式及優勢入手,去找房網解釋為什么新城過去找房網這些年能夠獲得如此“恐怖”的增長,并分析其未來是否還能保持其競爭優勢和高增長。

1

過去找房網為何高增長

新城控股近幾年的高增長之路是從2015年開始的,其銷售金額增速在2015年從上一年10%的小兩位數,直接跳到70%的增速。

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很多投資者認為其銷售的爆發是因為新城之前儲備了大量的優質土地,然后再15年房地產回暖時就順勢爆發了。

但從公司的土儲數據可以看到,爆發前一年的2014年,新城的土儲其實并沒發生較大的提升,說明其爆發的主因并不是土儲獲取和積累,而是先從銷售端開始爆發的,之后新城再通過加大拿地力度去找房網匹配拿地/銷售的水平。所以土儲是爆發的果,不是因。

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而15年之所以會開始大幅增長,首先是因為房地產行業的牛市,這個通過商品房銷售面積增速變化就可以觀察到。

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但即使是因為房地產牛市,但15年其實只是房地產復蘇的開始,行業增速也不過個位數罷了,并且許多主流房企在15年也很少能達到新城70%的這種大兩位數的增速,更多的是在16年才開始大幅增長。

所以除了大環境因素之外,新城15年爆發更多的還是公司自身的因素,那就是開啟了1 3的全國布局以及商業綜合體的加速復制。

2

全國擴張

新城控股于 1993 年在江蘇常州成立,二十多年來一直深耕房地產開發與銷售業務。

前十年(1993-2001 年),公司專注于常州市場,成為常州龍頭開發商,并于2001 年新城地產登陸 B 股。

登錄資本市場之后十年(2002-2013 年),公司開始區域擴張,2002 年新城走出常州,開發業務成功拓展至長三角滬寧沿線城市,實現城市公司向區域公司的跨越;并且公司在2009 年將集團戰略中心移至上海,構建 深耕長三角戰略;2011 年進入武漢和長沙,業務拓展至泛長三角區域。

從2014年開始的新城控股,開啟全國擴張(2014 年-至今)。2014 年進入南昌、長春、安慶、濟南、青島、海口等地,加速全國化布局;2017 年業務覆蓋全國 70 余個城市,項目逾 300 個,銷售額破千 億,成功實現了公司全國化發展的戰略布局;2018 年公司已躋身房地產行業 Top 10,全年銷售金額達 2211 億元。

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公司與2014年開始全國擴張的道路,并與2015年開始獲得成效(可以通過下圖銷售金額區域分布可以看出來),這就是為什么公司在2015年能夠獲得這么大幅度的銷售增長了。

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新城控股的擴張思路簡單來說,就是1 3戰略,即“以上海為中樞,長三角為核心,并向珠三角、環渤海和中西部重點城市群擴張”。

目前來看,公司的全國擴張戰略還是獲得很不錯的效果的,布局城市從14年的16家到現在接近100家城市,增長非常顯著,這些經營擴張成果都是驅動新城過去找房網幾年房地產銷售高增長的核心因素。

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綜合體復制:除了全國擴張之外,新城這幾年高增長還離不開另一個重要因素,那就是商業綜合體的復制擴張。

商業綜合體介紹

(1)標準定義:商業綜合體是城市中商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛等城市生活空間的三項以上功能進行組合,并在各部分間建立一種相互依存、相互裨益的能動關系,從而形成一個多功能、高效率、復雜而統一的綜合體。

(2)通俗定義:商業綜合體就是一整塊大土地,土地上面是以商業廣場為中心,周圍配置有住宅、公寓、酒店等建筑的綜合體。

綜合體商業模式:那商業綜合體有什么優勢呢,為什么一向以住宅地產開發為主的新城控股會進入商業綜合體市場?這得從綜合體的商業模式開始介紹起。

商業綜合體怎么賺錢的,很簡單,跟住宅幾乎一樣:政府出售一大塊土地(往往比住宅地塊大),讓各家地產商來競標,不過政府往往還有開放要求,那就是要求開發商需要在這塊上配置商業、文娛、寫字樓等功能建筑。反過來,政府會對這些要求進行價值附加,也就是會降低這大塊土地的土地成本。

所以對于地產商來說,商業綜合體可以降低拿地成本,但也對自身運營大塊土地以及商業地產有較高的要求。

商業綜合體做的最好的是萬達,王健林曾經就是依靠商業地產快速發展,一度成為了全國首富(這兩年新城在商業地產的出色表現也被業內稱為“小萬達”)。

而新城控股是從2009年左右才開始進入商業地產這個市場的,并自創了商業地產品牌:吾悅廣場。公司在沉淀積累了幾年之后,終于在2015年開始發力,在全國范圍內進行大規模的復制商業綜合體的模式,并于2016年8月邀請了前萬達商業副總裁陳德力加盟,負責新城的商業業務,極大提高了公司商業業務方面的能力和經驗。

因此可以看到,公司商業綜合體的開業數量從2015年開始加速,從14年的3座吾悅廣場猛增至2018年的42座,并且如果加上目前公司已經開始在規劃和建設的綜合體的話,新城控股已經布局了96個商業綜合體。

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所以總的來說,新城控股在2015年開始的銷售猛增,除了受益于房地產大環境改善之后,更重要的是公司在14,15年開始了全國擴張戰略以及商業綜合體復制,推動了公司地產銷售方面的快速增長。公司的銷售排名從15年的31名提升到2018年的第8名,完成了一次驚人的逆襲。

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3

增長空間測算

我們已經知道新城過去找房網依靠全國擴張以及綜合體快速復制完成了一次逆襲的,那作為投資者就應該思考,未來公司銷售還能增長到什么水平。

要解決這個疑問,首先應該思考一個上限的問題,也就是擴張的天花板。

因為隨著我國對房地產的管控越來越往“房住不炒”發展,所以預計未來中國房地產市場整體應該要進入平穩期了。對于一家房企來說,行業增量的蛋糕小了,那就要靠自己本事去找房網爭奪存量的蛋糕了。

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新城控股的全國擴張就是一個搶存量蛋糕的行為,那我們怎么去找房網判斷這種行為的上限呢(天花板),有一個全行業毛估的方法可以幫助我們去找房網判斷。

保守集中度假設下估計:我們假設未來5年內房地產行業CR10的市占率能達到日本40%的水平;假設未來5年房地產平均增速為8%(接近M2增速);

2018年,我國商品房銷售額為15萬億,同比增長12.2%,五年后(2023年)我國商品房銷售額預計達到22.04萬億;

假設新城控股依舊在5~10名之間,市占率維持在2%左右(后5名的集中度系數為5%,即CR10*5%),則五年后銷售金額能達到4408億,復合增長率15%左右;

樂觀集中度假設下估計:我們假設未來5年內房地產行業CR10的市占率能達到香港的水平(70%),不過由于香港有其特殊性,所以這里打個折扣到60%;

假設未來5年房地產平均增速為8%(接近M2增速);2018年,我國商品房銷售額為15萬億,同比增長12.2%,五年后(2023年)我國商品房銷售額預計達到22.04萬億;

假設新城控股依舊在5~10名之間,市占率維持在3%左右(后5名的集中度系數為5%,即CR10*5%),則五年后銷售金額能達到6612億,復合增長率25%左右;

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因此,根據上文估算思路,未來五年,我國房地產龍頭企業依舊有不錯的增長空間(來自集中度提升),而新城控股未來五年的銷售增速則可能處在15%~25%之間。

但新城控股未來能維持這個估算增速水平是有前提的,那就是其增長邏輯還能持續成立,這個前提成立與否,才是投資新城的關鍵。

4

增長邏輯未來還能否持續?

全國擴張邏輯的可持續性,拿對地。對于房地產開發商來說,土地是最重要的因素,地拿對了,基本就成功了一大半。新城控股過去找房網能持續高增長,其對土地的判斷能力已經得到多年的充分驗證。

不確定性在于新城控股14年開始全國擴張之后,對其拿地判斷能力的要求更高了。

開發商要進入一個新的城市和區域,需要有當地的資源,了解當地競爭及土地市場,這些都需要公司內部有本地人才或者說公司有較強的能力去找房網適應學習(打個最簡單的比方,我們肯定都是對自己家那邊的房地產市場最了解最有信心,而對其他城市沒這么有把握)。

對于開發商來說,拿的地和新進的城市越多,管理難度越大,新增的潛在風險越大,對公司的要求也越高。因此全國擴張對于任何一家房企來說,也都即是機會,也是挑戰。好在新城過去找房網幾年在全國擴張方面已經取得了驚人的成績,這至少說明了公司較大概率具備了全國擴張的能力。

除此之外,對于新城來說,還有一個對拿對地影張掖房產網響很大的因素,那就是商業綜合體。

新城目前新增土儲來源中,有約四成的土地來自于綜合體,也就是說新城拿地正確與否,有很大部分要考慮其綜合體拿地。

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綜合體拿地的優勢很多,最顯著的一點就是拿地成本低,就比如說新城控股17年拿地中,純住宅的拿地成本是 3610 元/平米,綜合體拿地成本為2243元/平米,綜合體拿地比純住宅拿地便宜了 38%,這是一個非常可觀的土地折價優勢。這也是為什么這幾年新城控股的土地成本以及拿地成本/售價能一直維持較低的水平。

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因此,我們可以做推論:如果未來新城控股綜合體業務的發展以及綜合體的拿地能力能繼續保持(換句話說就是新城控股能維持綜合體復制的邏輯),那新城的拿地就已經成功了一半了。

至于新城控股的綜合體復制擴張邏輯是否可持續,這部分下文再詳細分析。

(1)建對樓:建對樓的意思是指,開發商即使拿到了對的地,也需要結合當地市場需求,建設符合市場需求的房屋。新城控股的住宅、商業地產分別有下圖這幾種系列的產品,分別滿足不同需求和定位的消費者。

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由于目前主流房企在建對樓這塊并沒有什么太大的困難或者差異化,而且房屋建設及產品力這塊目前還不屬于房地產企業的核心因素,因此本文對這塊就不展開討論了。

簡單總結來說,新城控股的房屋產品力以及對不同地區房地產市場需求的判斷力是足夠滿足其進行全國擴張的。

(2)高周轉:周轉速度向來是開發商在進行規模擴張時最關鍵的因素之一

擴張需要拿地,需要建設當地團隊,這些運作都需要大量的資金,而房企如果不能通過高周轉來加快現金流回款和體現杠桿效應,那其擴張速度將大打折扣。

所以對于一家尋求規模擴張或者全國擴張的房企來說,能否達到高周轉決定了開發商的現金流回款效率,也直接決定了擴張速度。

新城控股過去找房網這么多年之所以這么優秀,很大部分原因就在于其高周轉的運作模式。如果說新城控股的商業綜合體是在學習王健林的萬達商業,那么它的住宅地產就是在學習王石的萬科(業內因為新城的高周轉,也曾稱其為“小萬科”),而且在周轉速度這個環節上,新城已經青出于藍了,過去找房網幾年的周轉率都明顯高于萬科以及一些以高周轉著稱的大房企。

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新城控股過去找房網幾年的周轉速度增長明顯,雖然18年稍微下降了點,但依舊潮州房產網保持較高的水準(下表偷了點懶,沒把權益比和真實周轉率補充進去找房網)。

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要判斷新城控股未來的高周轉是否可持續下去找房網,關鍵是看其戰略(畢竟新城已經證明過自己在以往模式下具備高周轉的能力了)。

新城控股高周轉的幾個重要戰略前提分別是:

(1)土儲布局以二三線城市為主;(2)住宅以大眾剛需盤為主;(3)產品系列標準化;

目前來看,新城這幾個戰略方向并沒有變化,而且公司主要管理層也沒什么太大變化,因此相信公司未來依舊能保持高周轉的優勢,并助力公司進行全國擴張。

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(3)籌夠錢:對于開發商來說,資金永遠是非常需要重視的因素,尤其是那些進行規模擴張、全國擴張的高增長房企。而新城控股較低的負債成本以及優秀的現金流也是其過去找房網銷售能保持高增速的重要原因之一。

負債端,新城這幾年隨著其規模擴張、排名呂梁房產網上升、信用評級提高,其融資成本不斷下降。負債成本下降,也讓新城能夠在擴張期更敢于籌到資金,同時還不用因此承擔過于沉重的資金成本,給新城的盈利能力提升帶來不小的正貢獻。

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除了負債籌資之外,新城控股還有一項很重要的資金來源,那就是其自身的現金流。

從新城的凈負債率可以看到,新城過去找房網幾年雖然規模增長了很快,但其凈負債率卻一直維持著較為健康的水平,這是連恒大、融創這些龍頭房企都沒做到的。

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新城之所以能夠在規模擴張期還能保持較低的凈負債率,主要原因就是因為其優秀的現金流表現。

為什么說新城控股的現金流表現優秀呢,很多不是研究地產的投資者或者研究員往往在看到新城的現金流量表后都會誤以為新城是一家現金流比較差勁的公司,公司規模一直增加,但也一直在籌錢。

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但實際上,這是由于新城控股過去找房網這么多年來一直在不斷規模擴張,花了大筆資金在拿地,增加土儲。因此如果只是單純看現金流量表里的數據的話,是發現不了新城優秀的現金流能力的。

為了更準確直觀的觀察新城控股現金流能力和表現,我對其現金流量表進行了調整。大致思路如下:

A.假設其每年拿地只需要匹配前一年的銷售面積;

B.假設其每年拿地只占其銷售金額的30%;

根據這兩種調整,得出下表新城控股真實自由現金流數據,可以看到,如果新城控股不再進行擴張,只是平穩發展,其每年的自由現金流大概有500億左右。

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此外,新城控股近幾年的分紅力度也越來越大,201德陽房產網8年其股利支付率會升至32%。這也可以側面看出,新城控股的現金流能力越來越強。

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那為什么新城控股能夠擁有這么好的現金流能力呢,主要還是因為新城控股的高周轉以及公司較好的管理運營能力(這里就不展開先了)。

5

綜合體復制背后的邏輯

解決完新城全國擴張可持續性的疑惑之后,下面就是本文研究的重點部分——新城控股的綜合體復制背后的邏輯(及可持續性)。

在此之前,這里還是有必要再對新城商業綜合體的商業模式進行具體點的解釋。

新城控股商業綜合體模式案例(數據來源于管理層、調研、賣方等):以新城控股一個約50萬平方的商業綜合體為例。

(1)面積利用結構:

大約10萬方會采取自持運營/出租(吾悅廣場),40萬方會采取出售。其中10萬方中可租面積有約6萬方,40萬方中有約30 萬方的部分是可出售的住宅(住宅70年產權);

(2)新城商業綜合體商業模式:

按照新城控股以往公布的數據以及調研交流的情況來看,其綜合體的樓面價一般大概在3000元/平方,建安成本在4000元/平方左右(住宅建安只需約3000元/平方);

成本:因此一個50萬方的商業綜合體則大概需要15億的土地成本,4億的吾悅廣場建造成本,12億的周邊可售住宅(公寓酒店等)建造成本,以及運營銷售期間的費用約3億元,總成本約為15 4 12 3=34億元;

銷售回款:新城控股商業綜合體的可售住宅(及可售商街、公寓等)的售價一般在9000~10000元/平方左右(二三四線居多),可售部分的銷售收入約為38億元左右;

租金回報:吾悅廣場的單方租金大約在100元/月/平方,年租金回報約為0.72億元;

現金流覆蓋情況:新城控股花費34億(其實基本都是銀行貸款,不需要太多自有資金)拿下一個商業綜合體后,通過出售住宅可以回款38億元(雖然不一定能完全去找房網化,但至少通過出售部分實現商業綜合體的投資收支平衡是沒什么問題的),之后就相當于無成本持有一個年租金能有0.72億/年的吾悅廣場,而且這個投資性房產的所有權還是新城控股的。

因此對于新城來說,如果它擁有了綜合體的運營操盤能力,那就相當于擁有了一個現金流機器,不僅能給公司帶來大塊低成本住宅用地,還能持續不斷的給公司帶來幾乎無成本的租金收入。而且我們要知道,租金的抗通脹屬性是很強的,如果公司的商業運營能力足夠優秀,且拿地正確,是有潛力具備長期提價權的。

但現在問題就是,新城控股未來的綜合體業務復制是否還可以持續?

或者換個提問方式:為何新城控股的商業綜合體擁有這么好的盈利能力和擴張速度,而其他房地產公司卻不模仿參與呢?

我總結了了以下幾個結論,覺得比較能解釋為什么新城控股能夠具備在商業綜合體上的競爭優勢:

(1)高周轉能力:通過上面有關商業綜合體的商業模式以及案例我們知道,綜合體不僅需要開發商擁有一定的商業地產運營能力,而且還對開發商的周轉能力有著較高的要求。

因為一個綜合體項目一般體量都比較大(這也相當于進入門檻),如果開發商在可售部分的周轉速度快不起來,那么會沉淀龐大的資金量。先不說到時候能不能都賣完或者賣的好,光是十幾億的沉淀資金的成本就夠開發商難受的了,周轉慢或者運作能力較差的開發商不僅可能投資收益率低下,還可能出現虧損。

而新城控股的高周轉天然的適合玩轉商業綜合體這類模式,據此前調研信息可知,在綜合體業務方面,新城從拿地到銷售僅需要6~8個月,而吾悅廣場拿地后22個月就可以開業(市場其他開發商普遍需要2~3年才能開業)。

(2)戰略上看清方向和需求:先說個段子(不過也基本是事實):

幾年前,萬達及其他商業地產龍頭紛紛表示三四線城市沒有消費需求,較難支撐大型商業綜合體,誰去找房網誰死。結果這幾年新城的吾悅廣場在二三四線城市幾乎是開一個火一個。呼和浩特房產網

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中國過去找房網這些年來,伴隨著經濟較為高速的發展,購物中心的數量也出現了快速增長,從2010年的2563個增至2015年的4300個,復合增長率約11%。

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并且2013數據顯示,中國在建購物中心的面積盡量占全球總量的一半。而其中在建面積前十的城市中,中國就占了8席,全都是我國的一線及強二線城市。

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從常識和邏輯來看,確實一二線城市更具備開發大型綜合體的條件,這也是過去找房網十年來萬達以及華潤這些商業地產巨頭的廝殺重地。此前贏商網的一份數據顯示,2013年一二線城市商業體量占比83.5%,已經出現了較為極端的結構分布。

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但就當幾乎所有地產大佬都在為一二線商業地產這塊肥肉爭得不可開交之時,新城控股卻眼光獨到的發現了三四線城市的機會。新城控股以歐陽捷為首的管理層早在12,13年的時候就發現我國三四線城市的人均收入以及消費訴求已經可以支撐大型購物中心的發展了,而在當時的三四線城市,購物中心卻出現了較大的缺口(這幾張圖就是源自當年歐陽捷在新城內部開會的ppt)。

同樣還是2013年當年的數據,當時一二線城市的人均購物中心面積已經大于0.6M2了,而三四線卻還不到0.2M2。根據機構的測算,我國一百多個三四線城市預計能滿足開設約1700家購物中。

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因此可以說,正是新城控股在當年較早地嗅到三四線商業地產的機會,才成就了新城過去找房網幾年商業綜合體的高速發展和高盈利能力,較好的在規避一定程度競爭的情況下,搶占了三四線城市的一些核心商業地段資源(當然,這也與新城控股當時在一二線城市還較難與萬達華潤正面競爭PK有關)。

多年的沉淀積累:新城在嗅到三四線商業地產需求和機會后,并沒有過急的進行盲目擴張,而是先低成本風險開始試驗和積累。

從上文那張新城綜合體開業個數的時間序列圖中也可以看到,新城控股其實在2012就已經在常州開業了兩家吾悅廣場(09年開始準備、建設),但直到2015年,公司才開啟復制擴張。

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此外,公司16年還專門挖來了前新加坡嘉德置地凱德商用中國區域總經理、前萬達商業副總裁陳德力先生,為公司進軍商業地產一梯隊做了充分的人才儲備。

也正是那幾年的沉淀積累,讓新城在商業綜合體上摸索和掌握了一套較好的運作模式和方***。從結果來看就是公司無論的開發周期、招商進度、合作品牌等等環節,都比12年出現了較大的提升,并且已經達到行業一梯隊的水平了。這些進步和沉淀積累都是新城為什么這幾年能夠出現快速復制商業綜合體,并且在三四線城市的綜合體運營上能夠戰勝其他競爭對手的重要因素。

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精準定位和差異化:新城控股在商業綜合體上還有一個很明顯的優勢(或者說特點),那就是其體驗式為主的模式。

由于新城控股進入商業地產時,我國一二線城市商業地產整體已經出現過剩現象,并且電商也對線下購物中心造成了明顯的沖擊,所以新城在進入之初,就做了大量的前期調研準備,為吾悅廣場做了更精準的定位以及差異化。

新城認為,當時商業地產行業應該要避免過剩、避戰電商,于是提出了打造體驗式、O2O的購物中心,要讓吾悅廣場成為體驗式的購物中心品牌,成為消費者購物、社交的娛樂場所。

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因此,新城控股的吾悅廣場會考慮各個城市的規模、人口密度、地方特色、消費娛樂習慣等等因素去找房網打造體驗式的購物中心(“有情懷、不復制、具規模”)。

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并首創 4:3:3 模式,即除了 8000-10000 平米的大型超市(包括永輝、超級物種、盒馬生鮮等)外,按照約40%娛樂體驗(如電影院、電玩家、兒童娛樂、海洋館等) 30%高頻快消(如服裝、生活品) 30%餐飲的比重進行空間安排,相比一般購物中心擴大了餐飲和休閑 的比例,更注重體驗式消費。

(下圖是新城某個吾悅廣場的業態分布)

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體驗式的特征使得新城控股的吾悅廣場往往能夠成為當地的社交休閑消費場所,能夠給吾悅帶來持續的人流以及給新城周邊住宅帶來溢價。

【編輯:看房網www.jiydwq.tw】關鍵字:新城控股:萬科和萬達結合之下商業模式如何玩轉? 看房網

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